作 者丨华商韬略 张静波

他，自嘲出身于贫民窟。

却在短短六年间，在全球疯狂开了46000多家门店，超越星巴克，成为世界上最大的现制饮品企业。

这背后，究竟是怎样一个神奇的商业故事？

2025年3月3日，正当大家还沉浸在DeepSeek旋风中时，另一个奇迹在香港上演。

一家河南人创办的茶饮企业在港股上市，市值破千亿港币。其创始人张红超兄弟持有大部分股权。

这意味着，兄弟二人一夜之间，身价近千亿。

说起张红超兄弟，知道的人可能并不多，但要说起他们创办的企业，14亿中国人几乎无人不知，它就是：

蜜雪冰城！

过去六年，这个家喻户晓的品牌，在全世界疯狂开了46000多家门店，超越星巴克，成为全世界最大的现制饮品企业。

仅仅2024年前九个月，它就开了7700多家店。

而且，不止在国内，蜜雪冰城还火遍了全世界。

尤其在东南亚，它在印尼、新加坡、马来西亚等国家，开了约4800家门店，是当地最大的现制饮品品牌。

蜜雪冰城的崛起，与从京东、阿里夹缝中杀出的拼多多一样，是下沉市场的成功。

当喜茶、奈雪的茶以30元以上的均价，主打一二线城市时，蜜雪冰城则以不到10元的均价，从三四线城市，开始一场农村包围城市的反攻。

3元的冰淇淋、4元的柠檬水、6-8元的奶茶……这些远低于同行的定价，让许多人禁不住想问：

蜜雪冰城靠啥赚钱？

问题的答案，很大一部分，藏在它血泪般的创业史中。

有人曾将蜜雪冰城早年的创业，总结为3次关门、4次被强拆。而张红甫回忆起自己哥哥的创业史，则坦言：

“他就是苦大仇深型创业者。”

1997年，当20岁的张红超，带着奶奶给的3000元“天使投资”，从商丘农村来到大城市郑州时，他的梦想只是开一家刨冰店。

在河南财经学院就读一年多，他发现在商丘遍布大街的刨冰，在郑州却难觅踪迹，就想把它带到郑州。

3000元的启动资金，捉襟见肘，光是一台二手冰柜就花掉800元。

为了省钱，他不得不自己做设备、做原料，焊接刨冰机，熬糖浆、切果丁，店面则选在了租金最便宜的城中村——燕庄，并取名：

寒流刨冰。

店名虽冷，屋内却犹如蒸笼，一到夏天，酷热难耐。张红超开玩笑说，在里面站一天，得出十斤汗。

最难的是运冰块。重达上百斤的大冰块，要骑车驮回店里，每次都弄到汗流浃背。

有一次，路上车多，他不小心连人带车摔倒。本想爬起来扶车子，却发现扶不动，只好将冰块卸下，扎好车，再绑上去。

等他顶着烈日，在穿梭的车流中，整个弄好，冰块已化了1/3。

20多年后，已是蜜雪冰城CEO的张红甫，回忆起哥哥当年创业的这一幕，依旧泪目。

比困难更扎心的，是创业失败。

由于缺乏经验，张红超在一年多里，先后关了3家店。心灰意冷之下，跑合肥去卖冰糖葫芦，再次铩羽而归。

没办法，只好回郑州，重操旧业。

这一次，他选对了店址，就扎在母校附近方圆几里的地盘上，专做学生的生意，并将店名改为蜜雪冰城。

考虑到冬天没人吃刨冰，他还做起了家常菜。

1.5元的酸辣土豆丝，2.5元的扬州炒饭，五六块的荤菜……便宜实惠的价格，很快就引来八方食客，生意日渐兴隆起来。

但另一个棘手的问题，也随之而来。

20年前的郑州，正处在城市扩张期，拆迁就像家常便饭，张红超开店的学校周边，更是如此。

蜜雪冰城第一家店开了不到半年，就碰上旧城改造。此后，开一家关一家，先后4次被强拆，投资都打了水漂。

有时，拆迁来得太突然，他只能抢救出一些锅碗瓢盆。

最后一次，他赌上全部家当，并发誓再不行，就放弃“蜜雪冰城”这个招牌。所幸，这一次终于没再被拆。

在蜜雪冰城的官网上，有一组漫画，生动诠释了这段历史。

画风虽然诙谐，却道尽人间辛酸。

但也正是这种源自草根的苦中作乐和低价基因，成就了今天的蜜雪冰城。

2006年，一直怀揣冷饮梦的张红超，推出首支定价1元的新鲜冰淇淋，并于次年开了第一家冰淇淋店。

也是在那一年，弟弟张红甫加入蜜雪冰城，兄弟俩由此携手闯进一个空前庞大的市场。

多年后，蜜雪冰城公关负责人用一句话来形容这个市场：

“中国有十亿人没有坐过飞机，有大量在学校食堂吃饭的学生一顿饭花销在10元以内。”

这，就是下沉市场。

让年轻人实现冰淇淋和奶茶自由！

这是张红超、张红甫的创业理想，出身草根、经历过“苦大仇深”的兄弟俩，深知阳春白雪之外，还有更大一群下里巴人。

这些人，大部分不知道喜茶和奈雪的茶，即便知道，也喝不起。

他们中很多人，就是国家统计局的数据里，那6.1亿月收入低于1000元的人。但在各类研究中，被选择性忽略。

这群人，“也有强大的想喝上现做饮品的需求”，他们就是蜜雪冰城的目标客户。

为了满足这群人的需求，过去二十年，蜜雪冰城一直在做两件事：

第一，降成本。

从早期卖刨冰，自己做原料、做设备，到后来经营冰淇淋、奶茶，自建供应链，最初的动机都源自对成本的控制。

用张红甫的话来讲，哥哥张红超是个很会“算计”的人。

算计到什么程度呢？

蜜雪冰城开第一家店时，做招牌的店不小心把“蜜”敲成了“密”，但改字的成本很高，招牌店就说，给你便宜200块钱，不改了。

为了省钱，张红超同意了。

因此，蜜雪冰城的第一家店，其实叫密雪冰城。

那个时候的张红超，最擅长的定价策略就是：先计算成本，再把微薄的毛利加上，推导出最低价格。

省下的钱，则更多让渡给消费者。如此，才有了1元的冰淇淋和1.5元的酸辣土豆丝。

早期的算计，为了省钱。之后的算计，则不但为了省钱，也为了稳定的供应链，因为规模上来了。

2007年，蜜雪冰城第一家冰淇淋店开张后，生意火爆，引来不少加盟商。与此同时，冰淇淋粉却开始供不应求。

缺货最严重时，许多新店装修好之后，设备和原材料统统不到位。加盟商的投诉电话，从四面八方纷至沓来。

为摆脱供货危机，张家兄弟下狠心，自建供应链，并开始两个人的明确分工：哥哥张红超主抓产品，弟弟张红甫负责加盟商和品牌运营。

2012年，蜜雪冰城成立河南大咖食品，实现核心原料的自产。紧接着，又在焦作建起了仓储物流中心。

大规模的工业化生产，极大地降低了成本，为蜜雪冰城的低价打下了基础。但低价并不代表低质。

在降成本的同时，蜜雪冰城还做了第二件事，抓质量。

据张红甫回忆，蜜雪冰城做家常菜那些年，干货和调料全用最好的，酱油用李锦记，鸡精用太太乐，青菜和生肉用最新鲜的。

“好料才能出来好菜”，这是张红甫父亲的理念。

哪怕是做1块钱的冰淇凌，蜜雪冰城也坚持用鸡蛋来做蛋卷，而彼时，市场上大多数蛋卷都是面粉和糖精。

为了调出最好喝的柠檬水，他们把市场上所有的柠檬品种，挨个尝了一遍。

一手降成本，一手抓质量，两条腿走路的蜜雪冰城，打破了许多人“低价必劣质”的固有观念，最终构筑起其不可复制的竞争优势。

“它的价格，你山寨不了。”有业内人士感叹。

这句话一半是感叹低价，另一半是感叹性价比。在很多人看来，蜜雪冰城的优势在于：便宜的奶茶里，它最好喝；好喝的奶茶里，它最便宜。

这看似简单，做起来很难。

包括喜茶在内，很多品牌都曾试图模仿蜜雪冰城，做下沉市场。但由于门店少等原因，成本很难控制到蜜雪冰城那样低。

在社会越来越富裕的年代，很多人认为，消费都升级了，高质平价已经失效。对此，张红甫并不认同：

“失不失效，我也不知道，但顾客缺不缺钱？这个问题值得好好思考。”

出身草根的张家兄弟，显然看到了“城里人”没看到的市场，一个规模数亿人、长期被忽视的群体。

他们20年如一日，为这个群体服务，提供极致的性价比，最终俘获了人心。

某乎上，有人听说，蜜雪冰城的宗旨是做大学生喝得起的奶茶，感动哭了。还有很多粉丝戏称：蜜雪冰城是贫民窟女孩的救星！

甚至有不少人认为，是她们用零花钱，三块两块把蜜雪冰城“拉扯”大。

蜜雪冰城就没想过提价，走高端？也不是。

2009年，当时郑州最时尚的商城大上海城，曾邀请蜜雪冰城去开店。可一听它的价格那么低，马上反悔了，害怕拉低商场档次。

也是在那两年，美国冰淇凌品牌DQ进入郑州。

看到DQ店面宽敞明亮，俊男美女络绎不绝，再对比自己的门店破破烂烂，张红甫顿时凌乱了。

“场所low，利润低，简直是土里刨食的大low逼。”多年后，他在自己的日记里，这样描述彼时的蜜雪冰城。

为了争一口气，张红甫拼了。

他决定在郑州实验中学附近开一家高端店，选址要高消费，店面要高大上。冰淇淋原料从自产的冰淇淋粉换成康派克奶浆，还高价购入美国泰而勒冰淇淋机。

甚至，开业之前，还亲自去DQ卧底、学习。

但就是这样一家张红甫寄予厚望的高端店，只开了两年半，就关门大吉。

事后，张红甫总结经验教训，并在日记里发出灵魂拷问：做高端是顾客广泛需求还是自己的心理需求？

在确定是后者之后，他接着写道：

“老老实实地卖自己最拿手的价格就可以了，不能装……也许经营和找人过日子一样，适合自己才是最好最重要的。”

在那以后，蜜雪冰城更专注于自己擅长的低价市场。

期间，曾有很多人，在得知蜜雪冰城的定价时，劝张红甫走高端，但他不为所动。

新冠疫情爆发后，面对原材料价格上涨，许多奶茶品牌都在涨价，而蜜雪冰城却在官方微博上发布了一个艰难的决定：

我们还是不涨价！

24年如一日的便宜，让蜜雪冰城扎根中国最广泛的人群，其规模在加盟商推动下，像野草一样增长。

在这个过程中，蜜雪冰城通过自建工厂和物流，不但降低了成本，也收获了滚滚财源。

在每年倒闭3万家店、90%都赚不到钱的奶茶行业，蜜雪冰城却依靠加盟商和工厂，一年净赚8亿，以致有人惊呼：

蜜雪冰城“骗局”，年赚8亿，竟不是靠卖奶茶？！

但野蛮式增长，在给蜜雪冰城带来滚滚财源的同时，也滋生了诸多问题。其中，最棘手的莫过于品控。

蜜雪冰城的扩张，有多疯狂呢？

自1997年创办以来，它用了17年时间，直到2014年，才开出第1000家店。但随后，便呈爆炸式增长。

2018年，5000家；

2020年，10000家；

2021年10月，20000家。

2024年12月，46000家。

换句话说，短短六年间，它的门店数疯狂扩张了近十倍！

餐饮行业对品控要求极为苛刻，哪怕很小一个疏漏，都可能造成灭顶之灾。

早在2007年，刚开冰淇凌分店时，张红甫担心店里员工忙不过来，便把原来配冰淇凌奶浆的小盆换成大的不锈钢桶。

结果，桶里的原料由于摆放时间太长，变馊，引发顾客反感。那个店，从此一蹶不振。

多年后，张红甫在日记里感叹：

“经营就是这样，一点的捷径和偷懒都不能有，必须尽心尽力，时刻警惕，稍有疏忽，几乎是万劫不复。”

2007年，蜜雪冰城尚小，问题不大。

可眼下，其坐拥2万家店，放眼全球，也只有赛百味、麦当劳等少数几个品牌，与之等量齐观。

2万家店，就意味着2万个风险点。品控问题，由此成为当下之急。

2021年5月，郑州市场监管局对全市所有蜜雪冰城分店进行摸底排查，最终因食品安全问题，对其中35家门店给予责令限期整改处罚。

万店之王，一时间被推到风口浪尖上。

但放眼未来，让蜜雪冰城更焦虑的，或许不是食品安全，而恰恰是它的规模。

下沉市场虽大，但终有一天，会被做完。届时，它又该面对怎样的未来？

2019年4月，风头日劲的张红甫，参观了一家日本企业。

它在日本柴烧茶具界，是一家国宝级的企业，占地面积不到1亩，却传承16代，延续了400多年。

更惊奇的是，这家企业已经150年没出过新品，却还活得挺好。

参观结束，随行人员忍不住问了对方一句：你们一年的产值是多少？对方回答：8000万日元！

这个数字折合人民币不到500万元，但对方回答时一脸平静，没有丝毫的难为情。这让张红甫一行人大为震撼。

改革开放40多年来，嗷嗷待哺的中国企业，在做大规模的方向上，一路狂奔。而中国14亿人口的大市场，也为他们提供了广阔的空间。

伴随这个过程，中国企业普遍滋生了一种产值和规模崇拜。

但再大的市场也有天花板，增量市场终有一天，会变成存量市场。当这一天真的到来时，又该怎么办？

围绕这个问题，过去五年，蜜雪冰城在供应链深耕、全球化扩张、品牌生态方面构建三大核心战略。

首先是在应链深耕上，布局全产业链，不仅在国内建立了五大生产基地，还通过覆盖全球六大洲、38个国家的采购网络，使其原材料成本比同行低20%以上。

其次在门店过程上，一方面拓展西藏那曲、内蒙古额济纳旗等边远地区，还大力布局海外市场。

截至2024年底，海外门店超过4000家。

最后是在品牌生态上，围绕雪王IP打造国民级文化符号，并孵化出咖啡品牌，与主品牌形成协同效应。

这些战略举措，推动了其业绩增长，也赢得了资本市场的认可。

最近几年，蜜雪冰城营收和利润保持高速增长。2024年前三季度，实现营收186亿元，利润35亿元。

但对于已经有46000家门店的蜜雪冰城来讲，真正的挑战还在于：如何在规模不断扩大的同时，通过精细化运营，活得质量更高、更长久？

从这个意义上来讲，上市正如蜜雪冰城在致辞中表示的，只是一个新的起点。