文｜零售商业财经 喻博雅 

ACT在这场收购拉锯战中始终保持着战略定力，Seven & i的战略调整则呈现出明显的“断臂求生”特征。

3月10日，日本零售巨头、7-ELEVEn母公司柒和伊控股（Seven & I Holdings）发布致股东公开信，披露与加拿大便利店巨头Alimentation Couche-Tard（以下简称“ACT”）的最新谈判进展。

信中提到，ACT日前已同意考虑Seven & i提出的方案，即为一批门店寻找潜在买家，旨在解决合并计划中潜在的反垄断障碍。这一调整，标志着这场始于2024年夏末的跨国并购案进入实质性推进阶段。

站在行业视角，7-ELEVEn的命运走向也折射出全球化背景下零售业的深层变革与资本博弈的残酷性。当我们回溯这场涉及日本经济命脉、牵动全球零售版图的收购战时，会发现其背后交织着产业安全、资本意志与市场规律的多重博弈。

01 收购风波背后，多方角力与战略困局

这场收购案目前经历了从拉锯战到阶段性突破的过程，其背后则映射着传统零售巨头与资本新贵的生存权之争。

据报道，2024年8月，ACT首次提出以5.4万亿日元（约合430亿美元）收购Seven & i。这一举动被视为ACT进军全球市场的关键布局，其目标直指Seven & i旗下的核心资产——7-ELEVEn便利店在美国的13000家门店及14.5%的市场份额（2023年数据）。

7-ELEVEn便利店 图源：零售商业财经

彼时的Seven & i正深陷业绩泥潭，2024年上半财年（3月至8月）营业利润同比下滑22.4%，而作为其核心资产的7-ELEVEn便利店，在日本本土及北美市场的销售额连续下滑。上述困境让Seven & i对这桩交易充满警惕，并以企业价值被“明显低估”为由拒绝。

一个月后（2024年9月），ACT将报价提升至7.11万亿日元（470亿美元），并强调收购后将整合双方全球8.5万家和1.67万家门店，打造“全球便利店霸主”。

面对外资的强势收购，Seven & i迅速启动管理层收购（MBO）计划，拟以9万亿日元私有化，资金来自伊藤家族、伊藤忠商事及日本三大银行，计划通过杠杆收购将公司私有化。

然而，这场看似完美的自救计划却因伊藤忠商事的临时退出陷入僵局。2025年2月，市场消息称伊藤忠商事决定退出Seven & i的私有化计划，原因是其认为投资无法与自身食品业务产生协同效应。私有化筹金难题使得Seven & i股价应声暴跌11.7%，创下十余年最大单日跌幅。

就在7-ELEVEn未来控制权归属充满不确定性之际，这场收购案迎来转折：Seven & i宣布与ACT就剥离部分门店达成共识，以规避反垄断审查，标志着收购进入实质性推进阶段。

行业人士认为，ACT在这场收购拉锯战中始终保持着战略定力。

通过分阶段提高报价、推动资产剥离以规避反垄断审查等手段，ACT逐步施压Seven & i接受交易条件。值得注意的是，ACT对日本业务的策略性保留成为谈判关键变量。ACT高管曾表示“若收购成功，没有关闭日本7-ELEVEn门店的计划”，显然，通过保留加盟商网络控制权、承诺不关闭门店等举措实质上维持了现有利益格局，这种策略客观上为其争取了更多谈判筹码。

反观Seven & i的战略调整，则呈现出明显的“断臂求生”特征。

不久前，Seven & i宣布将北美7-ELEVEn业务分拆上市，计划剥离伊藤洋华堂等非核心资产，并启动2万亿日元股票回购计划。一系列动作暗含通过资本运作提升估值的深层意图，而新任命的沃尔玛前高管Stephen Hayes Dacus，其国际化背景与成本控制经验被视为对抗ACT收购的重要棋子。

图源：联商网

Seven & i所面临的困境揭示了一个残酷现实：即便拥有百年品牌积淀，若无法适应“效率至上”的资本逻辑和“性价比为王”的消费变迁，仍面临并购防御压力。而ACT的激进扩张，则考验着跨国整合中文化兼容与本地化落地的平衡能力。

02 行业冲击波，历史性变革带来的全球影响

在这场收购风云中，国内零售市场呈现出独特的观察视角。进一步讲，Seven & i的股权变动是否会影响中国区业务也成为业内人士关注的焦点。

截至2023年，7-ELEVEn在中国大陆拥有3906家门店，仅为罗森（6330家）的61.7%、美宜佳（33848家）的11.5%。区域授权模式导致的供应链碎片化、本土化创新能力的缺失，使其在社区团购、即时零售等新业态的冲击下愈发被动。

ACT若成功收购Seven & i，其全球门店网络将突破10万家，市场份额逼近12%，形成对全家、罗森等竞争对手的碾压态势。

在业内人士看来，这场收购案实质上是全球便利店行业历史性变革的又一缩影：以7-ELEVEn首创的特许经营模式为始，经历过互联网技术催生的O2O融合后，迈入资本主导下的寡头化整合期。

Seven & i的命运走向，无疑具有多重启示意义。

对于中国便利店行业而言，应把握三大机遇：一是通过区域密集布点构建本地生活服务入口；二是利用数字化手段重构“人货场”关系；三是探索“便利店+即时零售”的融合业态。资本层面，需警惕外资并购中的监管陷阱，优先通过产业基金、战略联盟等方式实现资源整合。

7-ELEVEn便利店 图源：零售商业财经

对于资本方来说，单纯追求规模效应的时代已经终结，能否构建可持续的商业模式才是价值创造的关键。

对于消费者，这场看不见硝烟的战争或许能带来短期红利——无论是ACT承诺的数字化改造，还是Seven & i规划的性价比提升，最终都可能惠及终端市场。而在零售这个最古老的行业中，唯有真正理解并满足消费者需求的企业，才能穿越周期、基业长青。