文｜零售商业财经 喻博雅

对于Costco而言，如何在坚守“会员第一”理念的同时，完成从“全球采购”到“区域协同”的转型，将是决定其在中国市场存续的关键。 

英国《金融时报》日前披露的一则消息引发行业人士关注：开市客（Costco）正要求中国供应商降价，以抵消特朗普政府加征的关税成本。

这一举动恰逢沃尔玛因类似行为被中国商务部约谈，两起事件叠加，当关税从政治决策转化为企业成本，当供应链弹性成为竞争壁垒，这场横跨太平洋的零和博弈，其结果或将决定未来几十年全球零售行业的走向。

01 压力源自何方？

相关报道引述消息人士称，Costco要求中国供应商降低货品价格，以应对美国总统特朗普对中国商品加征20%关税，中国监管部门关注Costco此项举动。

Costco的这一行为，无疑是在全球贸易环境不确定性增加的背景下，寻求自身利益最大化的策略之一。

图：Costco

首先，Costco施压中国供应商降价的主要原因在于美国政府对华加征关税的政策。

自今年2月以来，特朗普政府开始对中国进口商品加征10%的关税，随后又将税率进一步调高至20%。这一政策直接导致美国进口商的成本上升，而Costco作为全球领先的零售企业，自然需要寻找应对之策。或许通过要求中国供应商降价，Costco能将部分关税成本转嫁给供应商，从而减轻自身的财务压力。

其次，Costco的这一策略可能对供应链产生深远影响。

中国供应商在面对Costco的降价要求时，可能会面临利润空间被压缩的困境。这不仅会影响供应商的盈利能力，还可能导致供应链的稳定性受到威胁。如果供应商无法承受降价压力，可能会选择减少与Costco的合作，甚至退出市场。这将迫使Costco寻找新的供应商，增加供应链的不确定性。

众所周知，Costco的议价能力源于其渠道优势地位与采购规模。Costco通过精简SKU策略实现供应链效率跃升。其SKU约4000个，远低于沃尔玛的2万个，但单个SKU年均销售额高达4000万美元（2019年数据），是沃尔玛的46倍。这种“少而精”模式通过规模化采购压低进货成本，使商品价格普遍低于市场20%，同时保持10.9%的毛利率（行业平均15%-25%）。

虽然Costco对供应商的选择标准极为严苛，不满足其品质要求的供应商将不会得到合作机会，而那些能够达到开市客标准的供应商，则可以与之建立稳固且长期的直接采购关系。但Costco还是通过推出自有品牌Kirkland Signature，进而绕开供应商的价格波动，确保产品的稳定性与价格优势。

图源：Costco官网

这种策略不仅简化了供应链流程，提高了整体的运营效率，也确保了商品的高品质和合理定价，进一步巩固了Costco在市场上“低价高质”的品牌形象。

值得注意的是，当前国内供应商的议价空间正在发生结构性变化。随着东南亚供应链成熟，头部代工厂开始构建多客户、多区域产能布局。这种产能分散化削弱了零售商“以量压价”的效力，部分头部供应商甚至反制要求采购价年增3%-5%以对冲关税。

再者，中国商务部等有关部门已经约谈沃尔玛，原因是其要求一些中国供应商大幅降价，企图将美对华加征关税的负担转嫁给中国供应商和中国消费者。而Costco的类似行为，可能会被视为对中国市场的不公平竞争，从而引发监管部门对其“不合理转嫁”行为进行警示。

02 高开低走的在华表现

Costco在中国市场的发展可谓高开低走。

自2019年第一家Costco中国门店在上海落地以来，Costco在中国市场的扩张步伐相对缓慢。截至目前，Costco已经在内地完成7家门店的布局，分布在上海、苏州、宁波、杭州、深圳和南京6个城市。然而，与山姆会员店相比，Costco的拓展速度显得更为稳健。

图源：Costco官网

整体来看，Costco在华的经营策略呈现明显的双面性，既有基于全球经验的优势布局，也面临本土化不足的挑战。

其优势首先体现在精准的市场切入策略上，早在2014年Costco便通过天猫国际、京东等电商平台建立线上渠道，提前积累品牌认知与消费数据，为线下门店选址和商品策略提供依据。2019年，Costco上海首店开业仅用了37天的时间，就“吸纳”了20万会员，会员费收入成为稳定利润来源。

商品策略方面，Costco主打“高端平价”，通过批量采购和精简SKU降低成本，引入茅台等稀缺商品以低于市场的价格销售，形成差异化竞争力。仓储式卖场设计与独特的“寻宝式”促销体验，也增强了消费者的购物沉浸感。

然而，Costco的本土化短板限制了其进一步发展。

首先，会员制在华接受度有限，续卡率仅为60%，远低于全球90%的水平，反映出消费者对其服务粘性不足。

供应链本土化滞后是另一核心问题，门店中生鲜品类本土化率不高，核心商品高度依赖进口，导致价格竞争力弱且供应不稳定，如鸡蛋等日常必需品常出现缺货。

门店选址多位于郊区，增加了消费者的交通成本，而线上配送不够灵活和便捷，与山姆的“1小时极速达”形成鲜明对比。此外，自有品牌 Kirkland 在华知名度较低，未能复制其在全球市场的影响力。

图：山姆会员店

面对山姆会员店54家门店（嘉兴店3月20日正式开业）的规模效应与成熟的本土供应链，Costco在商品丰富度、价格优势和购物便利性上均处于劣势。这表明，Costco若要在国内市场实现突破，需在本土化供应链建设、会员服务优化及全渠道体验提升上进行深度调整。

结合Costco最新业绩表现来看，其2025财年第二季度财报显示，公司营收达637.2亿美元，同比增长9.0%，超出市场预期，主要得益于会员制模式的持续吸引力和价格优势。然而，每股收益低于市场预期，反映出成本压力与利润增长的失衡。

尽管 Costco在全球市场凭借高周转、低毛利率和超高会员续费率维持增长，但中国市场的特殊性使其难以复制成功经验。

面对山姆会员店的先发优势、本土供应链的成熟布局及新兴业态与竞争者的冲击，Costco需加速本土化进程，优化供应链、提升会员服务体验并调整扩张策略，方能在竞争激烈的中国市场寻求突破。

结语：

Costco被爆施压中国供应商降价的行为，是在全球贸易环境不确定性增加的背景下，寻求自身利益最大化的策略之一。

然而，这一行为可能对供应链产生深远影响，并引发中国监管部门的进一步关注。在中国市场，Costco的发展面临诸多挑战，包括供应链的本土化问题、会员制模式的接受度较低、门店选址和线上化体验的不足等。

为了应对这些挑战，Costco需要采取更加灵活的经营策略，加强供应链的本土化建设，提升会员服务的价值，优化门店选址和线上化体验。只有这样，Costco才能在中国市场实现持续稳健的发展。