作者 |源媒汇 柯基

当阿里豪赌AI、京东押注本地生活与人文关怀时，拼多多依旧在“百亿补贴”和“砍一刀”的旧轨道上疾驰。

守成，非错。短期内，这依然能带来账面上的增长数字。毕竟，这种看似简单粗暴的策略，让拼多多在短短几年内从电商新秀成长为行业巨头，甚至一度市值超越阿里巴巴。

只是，当流量红利见顶，当消费者不再只对低价敏感，一成不变的打法，还能否支撑拼多多长期暴走？

它的“不创新”，是审时度势的选择，还是路径依赖的无奈？这是一个值得所有电商从业者，乃至互联网观察家深思的问题。

 不同的选择

电商行业变量丛生，阿里、京东、拼多多，三巨头给出了三个截然不同的答案。

答案背后，是商业模式的底层逻辑差异。

阿里至少在对外公关说辞上，十分笃信科技的力量。它把自己定义为科技公司，而非单纯的电商平台。拥抱AI和大模型，是阿里商业模式的自然延伸——用技术提升运营效率，用技术优化用户体验。

截图来源于阿里云官网

阿里的目标，是通过技术创新，为商家提供更智能的工具，为消费者提供更个性化的服务，最终构建一个更高效、更智能的电商生态系统。

若不是Manus的意外爆火，今年3月讨论度最高的AI话题，当属性能比肩DeepSeek R1的阿里开源推理模型通义千问QwQ-32B。

阿里财报的数据也佐证了这一点：技术研发投入持续增长，AI相关技术在电商、物流、金融等领域全面渗透。

京东则选择了另一条道路——本地生活与人文关怀。

广州京东MALL

京东的商业模式，根基是自营物流和正品行货。外卖业务的布局，既能与现有物流体系产生协同效应，又能开辟新的增长空间。

更深层次的考量在于，京东试图通过为骑手缴纳社保等举措，对外传递“人文关怀”的品牌形象，以此赢得消费者的情感认同和品牌忠诚度。

京东为外卖骑手提供商业保险等举措，都是这种人文关怀的具象体现。京东的社会责任报告也显示，其在环保、公益、员工关怀等方面的投入巨大。

拼多多似乎选择了另一条路——增长惯性。

它的商业模式，核心是低价策略和社交裂变。在移动互联网流量红利期，这套打法帮助拼多多迅速崛起。

然而当红利消退，拼多多依然无非摆脱路径依赖，坚持依靠“百亿补贴”、“砍一刀”等传统打法来维持增长。

据接近拼多多管理层的人士透露，公司已成立百人AI团队，重点攻关智能选品和动态定价。但相比阿里对外宣称的3800亿元的投入，拼多多的技术储备仍显单薄。

财报数据也显示，2024年，拼多多营业成本和运营费用分别达1539.004亿元和1315.129亿元，同比增长68%和35%。

也就是说，拼多多虽然做出了相应的AI布局，但营销费用居高不下，补贴和促销依然是其增长的引擎。未来，拼多多的“百亿补贴”会持续加码，热门商品同样会大幅降价促销。

 各自的底牌

商业模式的不同，决定了三家电商平台的核心竞争力，也塑造了它们面对行业新变量时的不同选择。

拼多多的底牌，是对下沉市场的深刻理解,和对低价策略的极致运用。社交裂变叠加低价促销，为拼多多收割了海量对价格敏感的用户。

这种核心竞争力，在初期为拼多多带来了惊人的流量和增长速度。但硬币的另一面是，公司的品牌形象，也与“廉价”、“低质”等标签深度绑定。

因此，AI和人文关怀，一个在前期需要巨大投入，另一个难以在显性上助推业绩增长，与拼多多强调的低价策略，适配度并不高。

不过，拼多多的快速崛起，深刻地改变了电商行业的竞争格局。其他电商平台被迫下沉，纷纷推出低价促销策略。“百亿补贴”几乎成为行业标配，电商行业的利润率也被整体拉低。

拼多多“百亿补贴”宣传图

“如今不拿一百个亿出来做补贴，都不好意思说自己是电商网站。” 这句调侃，某种程度上也反映了电商竞争的白热化。

为了应对拼多多的攻势，阿里推出了淘宝特价版，京东也上线了京喜等低价平台，甚至在公司掌门人刘强东回归之后，直接就将“低价”视为公司T0级的战略部署。

不过，品牌形象和商业模式的差异，使得阿里和京东很难完全复制拼多多的打法。

拼多多的用户画像，也清晰地指向下沉市场——三线及以下城市用户是主力，他们对价格高度敏感。拼多多的客单价相对较低，但用户活跃度极高。

阿里的底牌，是强大的技术实力和庞大的生态系统。技术创新是阿里不断提升运营效率、优化用户体验的基石，也是其为商家提供增值服务的底气。庞大的生态系统，则为阿里提供了多元化的增长机遇。

阿里对技术的持续投入，推动了整个电商行业的技术进步。其构建的电商生态系统，也为其他企业提供了合作和发展的平台。

但庞大的体量，也使得阿里在创新方面面临“大公司病”的挑战。船大难调头，如何在保持规模优势的同时，激发创新活力，是阿里需要长期面对的问题。

京东的底牌，是自营物流和正品行货构筑的品牌护城河。自建物流体系，确保了京东能够提供更快速、更可靠的配送服务。“正品行货”的承诺，则赢得了对品质有更高要求的消费者的信任。

京东对物流的重投入，提升了整个电商行业的物流服务标准。其对商品品质的把控，也促使其他平台更加重视商品质量。

但自营模式也意味着更高的运营成本，这在一定程度上限制了京东的扩张速度和盈利能力。相较于阿里和拼多多，京东的盈利能力和营收规模仍有差距。

京东的用户画像，则明显偏向一二线城市，他们对商品质量和物流服务有更高的要求。京东用户的复购率和用户粘性相对较高。

 新的变数

拼多多、阿里、京东，三大电商巨头，站在相似的市场节点，却做出了截然不同的战略选择。而不同的选择，也必然导致不同的结果。

拼多多选择“稳健”的策略，短期来看，无疑是明智的。通过持续的补贴和对基本盘的巩固，拼多多能够继续吸引价格敏感的用户，牢牢占据下沉市场，并保持业绩的稳定增长。同时，拼多多对供应链的优化和对商家的扶持，也能够持续提升其运营效率和盈利能力，为未来的发展积蓄力量。

但“稳健”的另一面，也意味着保守和缺乏想象力。过度依赖既有模式，可能会让拼多多在未来的竞争中，逐渐丧失优势。随着消费升级的加速，以及用户需求日趋多元化，单纯的低价策略，可能难以满足所有用户的需求。拼多多对高端用户的吸引力，也将面临挑战。

更重要的是，当电商行业进入新的发展阶段，技术创新和模式变革成为主旋律时，固守原有模式的拼多多，可能会在新一轮的竞争中落后于时代。

反观阿里和京东的“主动求变”，虽然蕴含着更大的风险，但也可能带来更高的回报。阿里“All in AI”，如果能够在大模型技术上取得突破，不仅能够成功重塑电商体验，还能引领整个科技行业的新风向。

京东发力本地生活服务，虽然面临着激烈的市场竞争，以及线下运营的重重挑战，但如果能够成功构建“一公里服务圈”，将电商服务与本地生活深度融合，也将为其带来巨大的想象空间，并构筑起更具粘性的用户关系。

京东的“自营+平台”的混合模式，需要强大的供应链和物流体系支撑。拓展本地生活服务，可以充分利用现有资源，提升服务效率和用户体验。同时，强调人文关怀也有助于提升品牌形象，赢得用户信任。京东的为骑手缴纳社保等举措，在商业逻辑之外更添一层社会价值。

历史上的拼多多，就是在外界以为电商行业格局已定的情况下，以果敢创新的姿态切入其中，拿出“砍一刀”这种具有创新意义的商业模式。如今，当低价、补贴、拼团这类已经成为行业常规操作之时，需要拼多多再度拿出新想法与新思路。

短期看，拼多多仍是经济下行期的受益者——当消费者捂紧钱包时，低价永远有市场；但长期而言，若不能解决“低质-低价”的恶性循环，拼多多或许会重蹈凡客的覆辙——在巅峰时年销30亿元，却因品控崩塌而迅速陨落。

商业史上从无完美战略。阿里的技术投入可能遭遇算力瓶颈；京东的重资产模式或受制于利润率压力；而拼多多的增长焦虑，本质是所有“流量型平台”的宿命。

唯一确定的是，电商行业的竞争已进入深水区。此间没有简单的对错，只有选择与代价。当仰望星空者遭遇技术泡沫，深耕土地者面临增长枯竭，或许真正的赢家，会是那些既能脚踏实地、又不忘抬头看路的人。